L’informaticien Melvin E. Conway a mis en garde il y a plus de 50 ans contre le fait que les entreprises se laissent trop influencer par leur structure vécue lors de la conception de nouveaux systèmes. La loi de Conway est donc importante pour tous les dirigeants qui souhaitent réussir la Transformation digitale de leur entreprise.
Dans cet article, je vous présente la loi de Conway et vous montre comment prendre en compte cette loi de manière appropriée lors de l’introduction de solutions logicielles modernes.
Qu’est-ce que la loi de Conway ?
La loi de Conway est un principe formulé par Melvin Conway en 1968, qui stipule :
Les organisations qui conçoivent des systèmes sont contraintes de produire des conceptions qui sont des copies de leurs structures de communication.
et dont la version originale se lit comme suit :
Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.
En d’autres termes, la loi de Conway souligne que la structure d’un logiciel ou d’un système reflète inévitablement la structure de l’organisation qui l’a conçu.
La loi de Conway, nommée d’après son auteur Melvin Conway, est un axiome largement accepté en ingénierie logicielle qui met en évidence l’interaction profonde entre la structure organisationnelle et la conception des systèmes qu’elle produit.
Les processus actuels sont une donnée d’entrée déterminante pour les nouveaux systèmes, au lieu que les structures d’information et de communication suivent le nouveau système. Cette approche rappelle les usines de la fin du XIXe siècle qui installaient des machines électriques le long des conduites d’eau fixes. La conduite d’eau était essentielle pour le fonctionnement des machines à vapeur remplacées, mais totalement insignifiante pour les nouvelles machines fonctionnant à l’électricité.
Implications de la loi de Conway
La loi de Conway a des implications profondes pour les entreprises et les équipes de développement de logiciels. Par exemple, une organisation divisée en plusieurs équipes indépendantes produira probablement un système modulaire, chaque module reflétant le travail d’une équipe individuelle. De même, une organisation hiérarchique est susceptible de produire un système avec une architecture hiérarchique.
Les solutions logicielles modernes et les conséquences coûteuses de la loi de Conway
Les solutions logicielles modernes sont axées sur la mise en réseau et sur une vision horizontale de bout en bout. Elles permettent ainsi une toute nouvelle interaction des étapes de travail nécessaires, même au-delà des structures départementales actuelles.
Cependant, si vous commencez à comprimer des flux de travail et des processus analogiques dans un logiciel moderne, vous laissez un potentiel d’innovation inexploité et vous créez une dette technique en déformant littéralement le logiciel pour permettre vos processus analogiques préférés. Dans le pire des cas, vous risquez même de compromettre le succès de l’introduction du système. De nombreux exemples illustrent ce dernier cas de figure. Par exemple, LIDL a passé par pertes et profits 500 millions d’euros au bout de sept ans pour une transformation de système qui a échoué. La raison : l’organisation n’était pas prête à adapter ses processus. La loi de Conway dans toute sa splendeur.
Comment réussir la mise en place de systèmes logiciels modernes en connaissant la loi de Conway
Les étapes suivantes vous aideront à gérer avec succès la tension entre votre organisation vécue et une solution logicielle idéale, et donc à trouver une réponse à la loi de Conway.
Comprendre réellement le potentiel du logiciel et vos processus
Pour ne pas être victime de la loi de Conway, vous devez d’abord comprendre le potentiel de la technologie et des logiciels. Cela signifie que la première étape consiste à étudier intensivement les systèmes techniques et à comprendre une fois pour toutes le « big picture » idéal end-to end. La deuxième étape consiste en une étude approfondie de vos processus actuels, de préférence avec la participation des utilisateurs. Si, au cours de la troisième étape, vous réfléchissez au processus actuel à la lumière des possibilités qui s’offrent à vous, certaines étapes de travail deviennent superflues, d’autres peuvent être repensées et certaines étapes de travail peuvent être entièrement relancées. Vous ne commencerez la mise en œuvre que lorsque vous aurez compris ce que votre organisation fait aujourd’hui, pourquoi elle le fait, quels sont ses points faibles et, surtout, ce que les systèmes logiciels peuvent faire.
Pourquoi « la norme » n’est pas une réponse à la loi de Conway
Plus le système et l’organisation sont grands, plus le projet est complexe. C’est pourquoi certaines entreprises ont l’idée de promouvoir le « standard » comme implémentation préférée. Cependant, ce n’est ni une stratégie ni une réponse à la loi de Conway.
Tout d’abord, la plupart des systèmes ont tellement d’options de configuration qu’il n’y a pas de « standard ». Deuxièmement, dans la plupart des systèmes, vous pouvez développer vos propres extensions, même sans modifier le cœur du logiciel. En d’autres termes, le « standard » est la stratégie à privilégier lorsque vos propres processus ou les possibilités technologiques ne sont pas suffisamment compris. Le « standard » peut tout au plus être une première étape d’itération, grâce à laquelle vous rendez transparent le delta entre le nouveau logiciel et la structure vécue. Librement inspiré de la devise Lean « Let problems travel to the surface ».
Mettre en œuvre de nouveaux systèmes logiciels avec une organisation de projet agile
La loi de Conway et les principes de l’agilité sont fortement liés en raison de leur concentration commune sur la structure et la communication organisationnelles.
Équipes Cross-fonctionnelles et Autonomes
L’agilité encourage la création d’équipes cross-fonctionnelles et autonomes qui peuvent travailler de manière indépendante sur différentes parties d’un produit. Ces équipes sont généralement petites et capables de prendre des décisions rapides, car elles n’ont pas à naviguer dans une hiérarchie bureaucratique complexe. Conformément à la loi de Conway, la création de ces équipes autonomes se reflète souvent dans la structure du système ou du produit, qui tend à être modulaire et à permettre des mises à jour ou des modifications indépendantes de différentes parties du système.
Communication Améliorée
Les méthodologies agiles soulignent également l’importance d’une communication ouverte et fluide, tant à l’intérieur des équipes qu’entre elles. Cette communication accrue aide à réduire les silos d’information et encourage une compréhension commune des objectifs du produit, ce qui se reflète dans un système bien intégré où tous les composants travaillent harmonieusement ensemble pour atteindre l’objectif global.
Réactivité au Changement
Enfin, l’agilité est fondamentalement axée sur la réactivité au changement. Les équipes agiles sont conçues pour pouvoir pivoter rapidement en réponse à de nouvelles informations ou à des changements dans l’environnement de l’entreprise. Cela peut également être vu comme une application de la loi de Conway, car la capacité d’une organisation à changer rapidement peut se refléter dans la conception d’un système qui peut également être modifié ou adapté rapidement en réponse à de nouveaux besoins ou défis.
L’engagement de la direction (c-level) et la facilitation du changement
Pour accompagner le changement avec succès et ne pas être victime de la loi de Conway, vous avez également besoin du soutien inconditionnel de la direction de l’entreprise. D’une part, pour aider l’organisation à se reconstruire sur la base des nouveaux processus basés sur le système plutôt que de rester dans les structures sous-optimales qu’elle vit actuellement. Pour cela, il faut un « pourquoi » fort et des objectifs positifs. Deuxièmement, la création de valeur en réseau peut ouvrir des perspectives totalement nouvelles sur le modèle commercial et la stratégie de l’entreprise.
En ce qui concerne le soutien à la direction de l’entreprise, la boucle est bouclée avec la loi de Conway. En effet, la loi de Conway trouve son origine dans les esprits qui voient la technologie et la modernisation des systèmes uniquement comme un moyen d’améliorer l’efficacité et la productivité. Car comme l’a dit Oren Harari : « La lumière n’a pas été inventée par l’optimisation constante de la bougie ».
Critiques et limitations de la loi de Conway
La loi de Conway, malgré son influence et sa pertinence dans de nombreux contextes, n’est pas sans critiques et limitations.
1. Présumption de causalité
L’une des critiques majeures de la loi de Conway est qu’elle présuppose une relation de causalité entre la structure organisationnelle et la conception des systèmes. Certains pourraient soutenir que si une telle corrélation existe, elle n’implique pas nécessairement une causalité. Il est possible que des facteurs externes influencent à la fois la structure organisationnelle et la conception des systèmes, ou que la conception du système puisse influencer la structure organisationnelle et non l’inverse.
2. Facteurs autres que la structure organisationnelle
La loi de Conway se concentre fortement sur la structure organisationnelle comme facteur déterminant la conception des systèmes, mais elle néglige d’autres facteurs qui pourraient également jouer un rôle significatif. Par exemple, la technologie disponible, les compétences et les capacités des employés, les contraintes budgétaires, les exigences réglementaires et d’autres influences externes pourraient toutes influencer la conception d’un système.
3. Trop simpliste
Certaines critiques soutiennent que la loi de Conway est trop simpliste et ne tient pas compte de la complexité et de la dynamique des organisations modernes. Par exemple, dans une grande entreprise, plusieurs équipes peuvent travailler sur un même système, chacune ayant sa propre structure de communication. De plus, la structure de communication au sein d’une organisation peut changer avec le temps, ce qui n’est pas pris en compte par la loi de Conway.
4. Résistance au changement
Enfin, la loi de Conway peut être critiquée pour son implication implicite que le changement est difficile ou impossible. Cela peut conduire à une mentalité de statu quo et à une résistance au changement. Pourtant, de nombreuses organisations ont prouvé qu’elles pouvaient évoluer et modifier leurs structures organisationnelles pour mieux répondre aux défis et aux opportunités.
Malgré ces critiques, il est indéniable que la loi de Conway a eu une influence significative sur la façon dont nous pensons la relation entre la structure organisationnelle et la conception des systèmes. Comme pour toute théorie ou modèle, il est important de comprendre ses limites et de ne pas l’appliquer de manière trop dogmatique.
Conclusion
La loi de Conway est plus que jamais d’actualité dans le cadre de la Transformation digitale. Cette observation ne s’applique pas seulement à l’introduction de nouveaux systèmes techniques, mais elle a également un impact sur l’introduction de nouveaux systèmes de gestion. Le statu quo et les structures vécues jouent toujours un rôle plus important qu’ils ne le devraient. Ainsi, la loi de Conway, surtout lorsqu’elle est associée à d’autres lois telles que la loi de Larman ou l’effet Dunning-Kruger, constitue un signal d’alarme important.
C’est pourquoi la connaissance de la loi de Conway doit faire partie de la boîte à outils de tout dirigeant moderne qui conduit le changement dans le cadre de la Transformation digitale et agile. En effet, en connaissant la loi de Conway, vous avez déjà retiré la moitié de la vache de la glace. Pour faire descendre l’autre moitié, il suffit de vous demander, à vous et à vos collègues, pourquoi vous voulez le changement.